Uma pesquisa feita pela consultoria PwC mostrou da­dos preocupantes sobre as empresas familiares no país. Foi constatado que 75% das empresas que estão sob co­mando de famílias acabam fechando as portas quando são assumidas pelos herdeiros. O IBGE aponta que nove em cada dez empresas no país são comandadas por fa­mílias. Com isso, a pesquisa concluiu que apenas sete em cada 100 empresas chegam à terceira geração.

A Folha de Campo Largo conversou com a Rafaela Costa, psicóloga organizacional, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e gestora institucional da Acicla, que explicou o quão importante é para a empresa familiar ter preparado seus futuros líderes. “Já diz o ditado, ‘pai rico, filho nobre e neto pobre’. Pois então, quando a suces­são do comando de uma empresa familiar acontece sem o planejamento adequado, esse ditado popular se consoli­da. É preciso entender que uma sucessão é um processo, e para ter maiores chances de sucesso é importante se­guir algumas etapas.”

Ela divide essas etapas em diagnóstico organizacio­nal, estabelecimento de um plano de desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais dos sucesso­res, ter um plano de gestão de mudanças para a empresa, estabelecer indicadores de desempenho e melhoria, e ter o apoio de uma consultoria especializada. “Também é im­portante considerar que nem sempre os herdeiros são as melhores opções de sucessores. Empresas familiares têm vantagens e desvantagens. Quanto mais clareza tivermos desse processo, maiores são as chances de potencializar­mos nossas vantagens e neutralizar desvantagens”, orien­ta.

Chegar à compreensão que o herdeiro pode não ter o perfil de negócios necessário para estar à frente de uma empresa é o ponto-chave para todo o processo de transi­ção. “Há um tempo, atendi um importante empresário, com uma empresa de credibilidade, solidez e domínio de mer­cado. Esse empresário se doou por essa empresa mais de 25 anos e entendeu que estava na hora de passar o co­mando dos negócios para um de seus filhos, o mais ve­lho, e fui chamada para auxiliar na gestão dessa transição. Acontece que esse filho não foi preparado para assumir esse cargo, não tinha desenvolvido ao longo da vida nem competências técnicas, nem competências comportamen­tais. Isso estava gerando um mal estar na empresa e até nas relações familiares”, ilustra.

“Depois de analisar a situação. Cheguei à conclusão que naquele momento ele realmente não tinha condições de assumir os negócios, a solução para a empresa foi con­tratar um administrador temporário, que seria auditado pelo patriarca da família, enquanto o filho se dedicaria a estudar e desenvolver as competências necessárias, de­pois ainda passaria um tempo se inteirando das particula­ridades diárias do negócio, para então assumir a gestão da empresa, e por um tempo ainda contaria com a consultoria especializada. Não foi um processo rápido, mas foi sólido e sustentável para a organização. Neste caso, o sucessor em questão não tinha o preparo, mas tinha vocação. Há também casos em que o sucessor não tem preparo e nem vocação. Então o ideal nessa situação é buscar outro fami­liar ou até mesmo um administrador externo para continu­ar os negócios”, prossegue.

Dessa forma, forçar alguém a tomar frente nos negó­cios da família jamais pode ser visto como solução. Ra­faela explica que isso também impactará na realização profissional daquela pessoa, podendo ocasionar inclusi­ve doenças como ansiedade e depressão. Algumas pes­soas podem ver como saída a venda do estabelecimento ou empresa, mas a contratação de administradores espe­cialistas, sempre se dispondo a acompanhar os resultados apresentados, sem interferência direta na prática diária.

Mantendo um bom relacionamento

Para manter a família unida, Rafaela recomenda que tenham funções, tarefas e salários bem definidos. “O fator que mais gera desentendimento quando se trabalha com familiares é a falta de clareza sobre os papéis que cada um representa na organização da empresa. E é claro que o respeito mútuo tem que ser carro-chefe nas relações”, orienta.